UNA ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES
(Este documento podra ser usado, citando la fuente)
Autor: Gilberto Mendoza
Especialista en Mercadeo Agroindustrial
Los Fondos de “aprender haciendo la comercialización”
ANTECEDENTES
En América Latina y el Caribe se ejecuta permanentemente un número importante de programas y proyectos de desarrollo agrícola, auspiciados por una diversidad de entidades nacionales e internacionales, y cuyos objetivos y estrategias son relativamente parecidos en todos los países. El común de los proyectos busca un objetivo básico: diversificar e incrementar la producción y la productividad en sectores relevantes de pequeños productores y campesinos, como una vía para mejorar sus ingresos y el nivel de vida.
Diversas evaluaciones de los proyectos parecen haber llegado a una comprobación elemental: la producción agropecuaria se ha incrementado, pero no así el nivel de ingresos de sus beneficiarios. Como causante principal se señala al no acceso con algunas ventajas a los mercados y a precios remunerativos. Se ha diversificado e incrementado la oferta de alimentos pero a precios inferiores, para beneficio de los consumidores en los centros urbanos.
La explicación es sencilla: los productores, en especial los pequeños y marginales, se hallan distantes, carentes de vías y de medios para llegar a los centros urbanos y a los mercados más importantes del país. Tienen pocas opciones de agregar valor a su producción en las fases de postcosecha y procesamiento y escasas oportunidades de participar en microempresas rurales.
Una revisión hecha en los países a diversos programas y proyectos de desarrollo agrícola en distintos estados de ejecución ha permitido encontrar que el tratamiento dado a la comercialización de los productos fomentados suele limitarse a las siguientes actividades: Realización de estudios de mercado y comercialización por productos.
Instalación de centros de acopio y otra infraestructura para el mercadeo.
Creación de un servicio de información de precios.
Capacitación en clasificación y manipuleo de productos.
En el anterior listado de acciones se ha observado la ausencia casi reiterada de una participación activa de los productores o de sus organizaciones, incluso como receptoras de los estudios, la información y la infraestructura suministrada. Los estudios son costosos y abundantes, ejecutados por profesionales de la ciudad y no pueden ser entendidos por los productores. La información de precios suele referirse al registro de precios de los mercados mayoristas sin análisis ni orientaciones para que los productores accedan a los mismos; se difunden mediante boletines que no llegan al campo. La difusión radial de los precios es limitada o deficiente. La capacitación en mercadeo abunda en cursos de academia dictados en recinto cerrado y ausente de aplicación práctica.
MARCO CONCEPTUAL
La organización de la comercialización en favor de pequeños productores, en el presente, ya no se sustenta en la intervención directa del estado en las compras o ventas de determinados rubros, ni en la acción tutelar de algún ente público o privado de desarrollo. Depende cada día más de lo que logren las organizaciones de productores y las microempresas, que son llamadas a abrir espacios en los canales de comercialización internos, e incluso en las agroindustrias y en la exportación.
Se concluiría que, en la coyuntura presente y proyectada de desarrollo rural de los países, un esquema de comercialización con pequeños productores debe considerar tres supuestos básicos que serían:
Es condición indispensable para fortalecer sistemas de comercialización al servicio del pequeño productor el iniciar por la organización de los mismos en entes que aseguren su participación y autogestión, buscando que la forma asociativa afiance las raíces en la propia comunidad.
Las organizaciones de productores requerirán del apoyo continuado, al menos por un período de despegue de tres a cinco años, por parte de algún programa o proyecto de desarrollo (puede ser de origen público, privado u otra fuente).
Una organización de productores trabajando con eficiencia es más útil para el desarrollo rural que la inversión en infraestructura o la capacitación formal.
Una larga experiencia de los países de la región en la ejecución de programas y proyectos de desarrollo agrícola con componentes de apoyo al mercadeo, que han registrado resultados más negativos que positivos, sirve de marco de referencia para hacer la siguiente propuesta de estrategia para pequeños productores, sustentada en dos elementos básicos:
- Asegurar la gestión de los agricultores. Deben actuar como sujetos activos para la solución de sus problemas de comercialización, y contribuir realmente a la sustentabilidad de los programas y proyectos.
- Un concepto diferente de capacitación, mediante la creación de un “fondo de aprender haciendo”, o fondo de iniciativas campesinas.
El presente es un modelo de trabajo de trabajo que espera contribuir a fortalecer a los grupos primarios y sin experiencia de pequeños productores para la comercialización. Es un modelo ya iniciado con distintas facetas en algunos países de Suramerica.[2] Se sustenta en cuatro pilares esenciales a saber:
Organización de productores.
Servicios de apoyo.
Fondo de “aprender haciendo”.
Crédito para comercialización.
Los cuatro pasos tienen orden secuencial y no puede darse un paso posterior sin haberse cumplido el anterior. Es requisito de la estrategia, que los pasos 2, 3 y 4 estén permanentemente orientados a consolidar el paso 1: la organización de productores, la cual deberá lograr metas de autonomía y sustentabilidad post-proyecto.
En los países donde ha operado con resultados positivos esta estrategia, se han puesto en práctica los procedimientos de la siguiente manera:
Paso 1. Fomento de la organización de productores.
Se recomienda comenzar con grupos pequeños (15 a 20), de cultivadores relativamente especializados o que dependen de uno o dos rubros principales. No han resultado muy eficientes las agrupaciones de cultivadores de amplia gama de productos: son efectivas las asociaciones primarias que trabajan para la comercialización de un rubro principal o un grupo reducido; ej. acopio de leche; comercialización de plátano, raíces y tubérculos de exportación; frutales menores como mora, maracuyá y lulo; hortalizas (2 ó 3); asociación para el mercadeo de arroz; asociación para el mercadeo de frijoles y maíz; para el procesamiento y mercadeo de la panela, etc.
No es recomendable comenzar por la promoción de una forma asociativa de orden zonal o departamental o una cooperativa; sería como comenzar a construir un edificio por el techo o las paredes . Las organizaciones campesinas exitosas han partido de grupos primarios que toman las decisiones en la práctica en asambleas frecuentes. Con el trabajo continuado se van consolidando y evolucionan de manera natural hacia formas más avanzadas y de proyección regional o nacional (ej. cooperativas de primer grado, microempresas, etc.).
Paso 2. Servicios de apoyo a las organizaciones.
Esta fase corresponde a la acción del programa o proyecto encaminada a abrir oportunidades de trabajo para las organizaciones de productores. En nuestros países se ha fomentado un sinnúmero de entidades rurales que a la postre han desaparecido sin realizar tareas a favor de sus asociados.
La causa principal de la muerte prematura de las organizaciones radica en la “falta de trabajo productivo”, en la carencia de oportunidades de acción a favor de los asociados y al no alcanzar algunos de los objetivos para las cuales fueron creadas.
El paso No. 2 se centra en la posibilidad de programar y cumplir actividades como organización, en lo cual es clave la disposición del programa o proyecto que apoye la organización para delegarle tareas, así como el apoyo requeridos para que la entidad pueda asumir responsabilidades y cumplirlas con éxito.
Extensión en comercialización rural. Facilitación de extensionistas de campo al servicio de los grupos organizados con el fin de promover el mercadeo asociativo y posibilidades de agregar valor a la producción, buscando mejores precios y opciones de venta.
Extensión en distribución y venta. Consiste en la facilitación a los grupos asociados, de “extensionistas de venta” o “corresponsales de mercado”, que tienen sede operacional en los centros urbanos y se especializan en asistir a los productores en las concertaciones de venta, en contratos de suministro con el comercio, la industria y los exportadores y en el manejo de la cartera comercial por concepto de mercadeo3.
Servicios de información de precios y mercados, pero especialmente de “oportunidades de venta” para los grupos asociados. El servicio opera con la participación de los “corresponsales de mercado” por el lado de obtención de la información, y de los “extensionistas de comercialización rural “ en lo referente a la difusión oportuna de los datos entre los grupos de productores, para la toma de decisiones.
Estudios de mercado de rubros tradicionales y de nuevos rubros alternativos, con el fin de apoyar los planes de los agricultores a dos niveles del proceso: 1) venta de las cosechas presentes y 2) programación de siembras del período venidero en función de las concertaciones de mercado.4
Estudios y acciones de apoyo a nuevas iniciativas de los grupos de base, en cuanto a oportunidades de agroindustria rural; a participación en canales de venta con agroindustrias o exportadores; en nuevos proyectos y alternativas que amplíen el panorama productivo de los pequeños agricultores.
Asesoría contable, administrativa y gerencial en búsqueda de la sustentación de la organización y su evolución hacia formas más avanzadas y permanentes.
Paso 3. Fondo de comercialización, con la modalidad de “aprender haciendo”.
La comercialización es una actividad de alto riesgo tanto en los precios como en los mercados. El no estar preparados para esa eventualidad impide a los pequeños productores, o a sus organizaciones de base, la participación en los procesos comerciales, y es por ello que suelen abandonarse a las decisiones del intermediario quien sí ha aprendido a sortear las situaciones de mercado.
Para que los pequeños productores puedan actuar en la comercialización disminuyendo los riesgos se requiere de amplia capacitación, pero ella no puede lograrse a partir de cursos y eventos formales de enseñanza.
El fondo de “aprender haciendo “ consiste en trasladar a las asociaciones de productores parte de los recursos que el programa o proyecto tendrá destinado para la capacitación, la asistencia, los estudios de mercado y otras acciones de desarrollo. El paso 3 es un proceso de aprender-haciendo la comercialización, asumiendo riesgos con la ayuda de un fondo que es de viabilización y no de crédito.
El programa o proyecto de fomento en ningún momento deberá substituir (así sea en forma parcial), la acción de los asociados en las responsabilidades de colocar sus cosechas. Ella es competencia, en todo momento de los grupos campesinos asesorados por el proyecto (paso 2) y asistidos por el fondo de viabilización comercial (paso 3).
El fondo se entrega en usufructo a la organización campesina; no es recuperable para el proyecto pero sí lo es para la organización. El fondo podría mermarse o incluso desaparecer en las distintas acciones de comercialización de los asociados; pero será exitoso en la medida en que se alcance la meta de que el grupo aprenda a comercializar y a afrontar los riesgos de mercadeo.5
Otra prueba de mayor éxito aún se concreta cuando el fondo alcanza los objetivos propuestos, y además se incrementa con los aportes parciales de los agricultores, cumplidos a partir de reservas de capital practicadas sobre los montos de comercialización, (se ha aplicado el 1% del valor comercializado de cada socio, para capitalización en el grupo).
Paso 4. Crédito para comercialización.
Es otorgado por el programa o proyecto únicamente a los grupos asociados que se han “graduado” en el proceso de “aprender haciendo” en el mercadeo; solo se financian operaciones que demuestren viabilidad económica y sustentabilidad en la organización. No han alcanzado éxito programas que se propusieron apoyar la comercialización asociativa tomando como punto de partida el crédito para mercadeo, sin antes cumplir las etapas 1, 2 y 3. Por el contrario, el crédito sin asistencia ha resultado en la mayoría de los casos nefasto para productores individuales u organizaciones sin experiencia comercial.
Es frecuente comprobar que las entidades que han manejado el fondo de “aprender haciendo” durante dos o más años han llegado a ser las más efectivas para convertirse en sujetas de líneas de crédito para mercadeo, (ello significa también alcanzar la “mayoría de edad” de la organización).
Según se explicó, la estrategia de cuatro fases recién expuesta no debe apartarse del procedimiento sugerido de dar pasos sucesivos y escalonados. El primer paso (organización primaria), es la condición necesaria para estructurar el modelo; el segundo paso (servicios de apoyo), es requisito para llegar al tercero (fondo de aprender-haciendo) y no puede alcanzarse el cuarto sin la consolidación de los tres primeros.
Este modelo se ha aplicado con éxito en varios países,6 y parte de la premisa de que los productores y sus organizaciones cuenten con la asesoría y el apoyo de algún programa o proyecto de fomento agrícola. Es por lo tanto, un instrumento para el desarrollo rural aplicable en la fase final del proceso productivo, la cual suele convertirse a su vez en la más crítica: la comercialización.
Entre las lecciones relevantes se destacan:
Se estructura un plan de apoyo a las organizaciones de base y a sus proyectos productivos mediante un proceso de “aprender haciendo”, donde el aprendizaje y el fortalecimiento de la organización están incluso por encima de las metas productivas.
Las tareas encomendadas a las organizaciones contribuyen a fortalecerlas y darles prestigio ante sus socios; es usual que las organizaciones cumplan pocos roles porque son débiles, y no emprenden responsabilidades porque no hay confianza en ellas, dada su inexperiencia.
Suele haber el círculo vicioso de que:
® no hay proyectos porque no hay organizaciones calificadas® no están capacitadas® no tienen fortaleza administrativa ni gerencial® sólo habrá financiación de proyectos cuando se capaciten® cuando demuestren fortaleza administrativa, etc.
Pero el círculo nunca se cierra, y el Estado dedica todos sus recursos a estudios y a capacitación bajo métodos inapropiados para población marginada. Y usualmente se concluye que la organización “no está capacitada” o no “está madura” para administrar un proyecto. Hay infinidad de proyectos, sólo que ejecutados “por terceros”, por profesionales de la ciudad, donde las organizaciones no pasan de ser espectadoras; en ello se gastan enormes sumas del presupuesto, no se logran metas, no se consolidan las organizaciones y el estado sigue como protagonista, con poder decidor y no abandona su función paternalista que en definitiva resulta ineficaz.
Otra respuesta frecuente del Estado a las organizaciones necesitadas es: realizar un estudio, que siempre es ejecutado por un profesional de la ciudad, en un apretado esfuerzo de “costo/beneficio”. El estudio es esperado por todos, como la salvación de la organización, casi una solución mágica al problema de comercialización. El estudio se convierte en un fin, no en lo que realmente es: un medio que puede ayudar. Pero en la economía campesina estos estudios cargados de academismo poco sirven
El estudio llega, pocos lo leen, menos lo entienden, los problemas persisten, pero el dinero del estado se gastó, y no quedan recursos para aplicar en lo que hace falta: echar a andar la comercialización asociativa.
El presente modelo de trabajo [3] ayuda a romper el círculo vicioso que impide conceder responsabilidades de desarrollo a los sujetos del desarrollo. Si sólo lograra ese objetivo: el de fortalecer una organización para que inicie responsabilidades en favor de la comunidad, ya sería una meta de gran valor.
[1] Gilberto Mendoza. Especialista en Comercialización y Agroindustria Rural, IICA Bogotá, Colombia 2004.
[2]Proyectos FIDA en Bolivia, “Fondos de iniciativas campesinas”.
3 Ha resultado una innovación muy valiosa en los proyectos FIDA en Bolivia. En Costa Rica se detectó igual estrategia por parte de una cooperativa agroindustrial que cuenta con dos corresponsales actuando permanentemente en los mercados de San José y otros centros de consumo, y han sido factor decisivo en los logros de la comercialización.
4 Es un primer paso esencial en la esperada “agricultura por contrato”.
5 En Bolivia, durante 3 años 1990-92 operaron aproximadamente 100 fondos de “aprender haciendo” en igual número de asociaciones (aproximadamente US$ 1500 cada fondo) y en un 99% de los casos se conservaron sin pérdidas.
6 Los proyectos y programas de Desarrollo Rural de Ecuador (ej. PRONADER) han sido los pioneros en la iniciativa de procesos participativos y de manejo de fondos de aprender haciendo, especialmente en actividades productivas, adquisición y uso de insumos, programas sanitarios y microempresas, aunque en menor medida en comercialización. En este último aspecto Bolivia ha sido pionero en algunos proyectos FIDA (década del 90), en programas de desarrollo alternativo (años 2000); también en proyectos en Guatemala. En el programa de desarrollo alternativo de Colombia operan la estrategia desde el 2000, hay entes campesinos con mayor experiencia que manejan hasta US$18.000 en el fondo de comercialización, incrementado con beneficios y reservas propias.
Auspiciado por el autor en Colombia, Bolivia y Guatemala, por varios años.
